核心提示：郎酒銷售公司向5大事業部全面放權，按照集團高層的思路和規劃，5大事業部未來就是5個獨立發展的銷售公司，實行差異化管理。
紅花郎事業部
——核心數據
1：2014年全年社會庫存下降10億元以上。
2：2014年“紅花郎10年”同比2013年增長38%，“紅花郎15年”同比增長28%，青花郎同比增長44%。
3：在年初經銷商大會上，紅花郎與經銷商簽訂的2015年合同額達到了15億元，1月份銷售回款較2014年同期增長也超過了300%。
4：據事業部透露，紅花郎2015年增長或達30%以上。
——2014核心動作
1. 從“壓貨導向”轉變為“與經銷商建立一種相對平等、穩健、長期互利共贏的合作關系”。
2. 構建針對經銷商的寬松合作機制，核心是壓縮、削減經銷商虛高的合同量，降低單次進貨金額，加快商家資金流轉。2014年紅花郎核心經銷商庫存基本控制在年度銷售目標15%以下，這差不多相當于快消品的庫存率。
——2015核心動作
1. 市場人員配置從成本導向轉變為市場導向，即依據對目標市場的價值預期進行相應體量的人員配置。
2. 2015年將全面強化基于區域市場的品牌落地推廣，強化市場終端的消費氛圍建設，運營模式從單一品牌驅動向強化市場深度掌控力轉變。
3. 紅花郎15年、20年的消費群體培育和養成將是2015年工作的重中之重。
4. 2015年是紅花郎全面推進市場聚焦和深耕戰略的第一年，在穩固四川根據地市場的基礎上，沿海發達地區將成為紅花郎的重點開發區域。
5. 2015年將推出醬香中度新品.
6. 2015年經銷商計劃合同量基本控制在2014年實際銷售小幅增長的水平，希望實現低開高走，構建全新渠道生態。
流通品牌事業部
——核心數據
2014年小貴賓郎酒銷售額同比2013年增長56%。
——2014核心動作
1. 推進小貴賓郎酒團隊擺脫大酒的思維慣性和操作慣性，建立符合小酒運作邏輯和運作規律的操作理念和動作標準。
2. 管理層大練兵。推動小貴賓郎酒各地辦事處管理層深入市場一線。
3. 推行“雙向庫存管理機制”，廠商簽訂協議，如果經銷商客戶的庫存量超標，可拒絕向廠方打款;經銷商庫存過大，事業部會停止供貨。
4. 將傳統市場投入模式變革為預投入模式。
5. 停止了盒裝大酒產品的招商，對大酒經銷商進行梳理，同時加大對核心市場、核心經銷商的扶持、服務力度。
6. 果斷叫停不符合事業部預期和標準的定制酒產品，2014年定制酒客戶削減了80%，但定制酒總體銷售額只下滑了18%。
7. 將營銷分離的運作模式導入小貴賓郎酒的營銷體系。
2015核心動作
1. 把大酒產品做大，改變小貴賓郎酒“一俊遮百丑”的現狀，打造新增長極。
2. 進一步提升小酒操作模式熟練度，實現制度化、標準化;2016~2017年將最終完成基于小貴賓郎的成熟營銷系統的建立。
郎牌特曲事業部
——核心數據
1. 今年3月單月銷售額預計將超過2.5億元，比2014年大幅上升。
2. 2015年郎牌特曲整體銷售額預計將超過10億元。3. 江蘇地區已經有5個地級市銷售額突破了億元，其中鹽城地區的銷售額已經達到了2億元。
2014核心動作
1. 明確了“中檔商務用酒”的產品定位。
2. 將合作經銷商數量從600多家削減至200家左右，客戶數量大幅減少，但銷售業績不降反升。
3. 取消二批商，終端直營，增加經銷商直控終端網點的數量，推進渠道的精細化運作。
2015核心動作
1. 除了江蘇根據地市場，郎牌特曲將重點拓展河南、安徽、湖南和四川四省市場，其中河南和安徽兩地市場要力求實現倍增。
2. 計劃用2~3年時間把全國第二梯隊市場做上規模。2015年規劃目標是同比2014年增長36%，但實際增長將超過50%以上。
3. 繼續深入推進營銷分離。
4. 2015年將適度補充經銷商，但招商門檻將進一步提高。
5. 明確郎牌特曲“中檔商務用酒”的產品定位，T3、T6、T9將構成郎牌特曲的核心產品線，2015年產品運營重心將聚焦在T6(200元左右)上。
6. 2015年江蘇將保持60%~80%以上的整體成長速度;河南作為第二梯隊領頭羊，將規劃布局15個以上的大縣進行重點運作，確保80%的增長速度;唐山、安徽、湖南、四川等區域選擇5~10個縣進行重點布局;其他辦事處至少布局一個聚焦點，以較大的縣級市場為主要布局目標。此外，對成都、鄭州、南京進行戰略性規劃，將其打造為標志性市場進行細化布局和運作。
新郎酒事業部
——核心數據
2014年唐山地區實現銷售額同比2013年增長70%，而唐山市區銷售額同比增長則高達300%
——2014核心動作
1. 對產品進行區域封鎖。38度新郎酒鎖定為唐山市場專營產品，42度新郎酒鎖定為江蘇等市場專營產品，而52度新郎酒則鎖定為四川、湖南等市場的專營產品，分區域管控。
2. 調整產品定位，從高端商務用酒調整為中檔商務用酒;調整產品價格，新郎酒9年市場價格下調至200元左右/瓶;新郎酒12年市場價下調至300元左右/瓶;新郎酒18年市場價則相應下調至500多元左右/瓶。
3. 2014年連續4~5個月不讓唐山地區經銷商進一分錢的貨，以動銷為拉動，全力消化渠道庫存。
4. 開展組織結構調整，全體業務人員分渠道落地，從相對溫和的營銷方式轉變為攻擊性營銷方式。
5. 建立一種將碎片化團購需求進行歸類性系統開發的整合操作模式。
6. 從分銷商手中接管了對終端的掌控，同時針精簡、梳理分銷商。“原來唐山地區分銷商多達300多家，經過梳理整合，目前只剩下10多家核心經銷商。
7. 弱化渠道促銷政策，強化以消費者為導向的品牌落地推廣。全面加強終端品牌傳播、氛圍營造和消費者互動等品牌落地推廣活動，以加速產品動銷。“一切活動都要有傳播工具，否則不予以費用報銷。”
8. 將銷售終端和消費終端窗口化、平臺化，不再對其直接供貨，主要職能轉變為品牌氛圍營造和客戶推介，賺取廠方中介費。
——2015核心動作
1. 針對經銷商客戶開展第二輪梳理，進一步推動渠道轉型。
2. 除了唐山之外，將重點布局開發江蘇、安徽和四川等幾大區域市場，以百強縣為主進行選點開發，打造核心板塊，進而實現以點帶面的全面發展。
老郎酒事業部
——核心數據
從2013至今，老郎酒事業部渠道庫存量削減70%。
——2014核心動作
1. 執行新價格體系，清理市場，重新制定各環節利潤分配，提升產品成交價格，理順了價格。
2. 聚焦發展四川、貴州、河南、廣西及其他點狀市場，集中資源發展核心市區域。
3. 升級老郎酒1898、1956酒體品質，推出“金獎30年•品質再升級”年度主體營銷活動。
4. 聚焦區域實施營銷分離，全面導入工作站模式。
5. 穩定發展商超渠道，在電子商務渠道取得較大突破，核心區域開始全面運行餐飲渠道。
——2015核心動作
1. 實行品項聚焦、區域聚焦、人員聚焦、費用聚焦，打造自點消費型市場。
2. 聚焦發展“老郎酒1956、精品老郎酒”兩支品項;穩步推進小酒在四川、重慶地區的市場拓展;推出零售價格200元左右的劃時代核心戰略產品(該產品創新度數44.8度，被譽為醬香型白酒黃金飲用度數，顛覆了醬香型白酒的傳統度數，具有更廣泛的適飲度)。
3. 在聚焦市場前提下，繼續堅持城市工作站+營銷分離的模式，提高市場掌控力和反應速度。目前已在全國建立47個標準工作站。
4. 強化區域地面媒體投放;延續低成本氛圍營造;堅持體育營銷。
5. 以餐飲終端+名煙名酒店為核心渠道，加快鄉鎮市場下沉發展。
6. 整合品項運行，培養核心商家，讓經銷商做大做強。
7. 拉升老郎酒1956價格，重拳打擊低價及跨區域銷售行為，白瓶1956成交價格保持在100元以上。
