三、從“雙輪驅動”到品牌大樹
產融結合是產業資本發展到一定程度，尋求經營多元化、資本虛擬化，從而實現融合發展的一大趨勢。
——摘自《茅臺集團“十三五”發展戰略規劃》
5月10日，貴州省第十一屆旅游發展大會嘉賓，紐約ABC電視臺前副總裁HarveyDzodin興致勃勃踏足茅臺廠區。這位資深媒體人驚訝地發現，這里不僅有神奇的工藝，更有讓他耳目一新的古鎮文化與旅游資源。
HarveyDzodin體察到，貴州茅臺作為中國最著名的品牌企業，可以成為中國最有名的旅游目的地。
HarveyDzodin所不了解的，很多人關注茅臺，不僅是美酒和美景，也包括這里特殊的投資機會。
不僅是工業旅游，茅臺未來五年，圍繞酒類業務，已經延伸出一個長長的產品鏈：以酒類業務為核心，積極發展上下游一體化業務，推動關聯多元化業務發展，加快金融板塊發展步伐，努力打造產融結合新格局。從白酒專業化經營發展為一業為主、多元經營的綜合性集團，茅臺的總體業務布局充分體現了協同效應。
如果說酒業是茅臺集團安身立命的基礎，是實現可持續發展的原動力，那么，金融就是拉動茅臺產業做大做強成為世界級企業的牽引力。當下和未來的貴州茅臺，著力于改變金融資本運營能力較弱的現狀，努力打造集團酒業之外雙輪驅動中的“另一輪”。
據悉，到“十三五”末，貴州茅臺擬將“茅臺基金”打造為國內有影響的“黔派”資本品牌，成為國內資本市場活躍的市場主體。對于財務公司來說，對內，將作為集團內部的資金集約管理平臺，面向內部成員單位的金融中心，集團金融資源統籌運作中心，集團內部資金掌控信息樞紐;對外，則立足于集團產業平臺和優勢資源，提供金融服務，推動集團金融產業發展。而投資公司，則扮演投資戰略管理者、執行者和推進者的多重角色。
值得關注的是，非酒類的多元化領域，將是未來茅臺集團打造中小板、創業板或者新三板上市公司的重點領域。戰略期內，茅臺集團確保擁有兩家、力爭三家主板上市公司，以及兩家中小板、創業板或者新三板上市公司。
白酒和金融，兩者孰大?在貴州茅臺的發展版圖上，這其實不是個問題，因為他們之間互為推動、互為補充、互為發展。傳統與現代，無論何時，都不是沖突的，相反，他們最終會融為一個整體。
四、從兩個關鍵詞到戰略穩步落地
我們要從操作層面上凝聚內力、形成動力、激發活力、擴大影響力。
——摘自《茅臺集團“十三五”發展戰略規劃》
“我們究竟需要什么樣的‘十三五’規劃?三個關鍵詞：有進取、有擔當、有發展。有進取，主要是體現年年有增長;有擔當，主要是為全省同步小康多作貢獻;有發展，主要是到2020年實現1000億規模。”貴州茅臺集團黨委書記、總經理李保芳說。
據介紹，茅臺集團的五年規劃不僅對未來“走什么路、做什么事”作出系統性的安排，還具體到時間表、任務書、路線圖等綱領性內容，以確保每一項工作都要能落得了地、見得了效，既不能“跑偏”，也不能“放空”。
為實現“十三五”規劃的目標，打造擁有現代管理模式的企業集團，規劃從治理機制、組織機制、人力資源、生產管理、財務管理、戰略業務流程、信息系統、風險控制8個方面，闡述了未來5年茅臺集團在內部資源與能力建設方面的重點。其意圖十分明顯：從操作層面上凝聚內力、形成動力、激發活力、擴大影響力。“四力”一齊使勁，貴州茅臺的發展空間就會更大，基礎就會更扎實。
在發展基本準則上，貴州茅臺鎖定“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，強調有所為有所不為。具體來說，就是實現法人治理，整個治理結構要實現對業務有效準確決策。同時完善風險管理組織體系，建立董事會、風險管理委員會、風險管理執行部門三重風險防范體系，構筑重大事項風險管理事前評估、事中控制、事后稽查三道防線。
與時代節拍同頻共振，使貴州茅臺始終走在最前面。未來，貴州茅臺將打造物聯網云商平臺，實現其酒業“互聯網+”的營銷升級;對新開發產品預調酒和藍莓酒，直接指向行業的“領導品牌”;將“茅臺基金”打造為國內有影響的“黔派”資本品牌，顯現出茅臺在金融板塊發展的決心和信心。
藍圖已繪就，揚帆正當時。茅臺集團董事長袁仁國表示，戰略三分在規劃，七分在執行，戰略的落地執行，要比戰略規劃本身更重要。他說，只有統一思想，凝心聚力，才能帶動地方經濟社會發展，帶動貴州酒業發展，帶動地方“三產”提升。簡單地說，就是將承擔社會責任作為第一責任。而社會責任與改革開放密切相關。只有改革開放，才能實現新跨越，推進千億目標的如期實現，把茅臺這個百年品牌做強、做大、做優、做久。
一張藍圖，彰顯茅臺全球視野和宏大志向。國酒茅臺，正在全力向世界奔跑。
