在沱牌舍得此前發布的三季度報告中，凈利潤實現5480.57萬元，較上年同期增長近13倍。從6月30日，天洋入主沱牌舍得至今才五個月，但在記者的走訪調查中發現，沱牌舍得在健全終端銷售體系和運轉提速方面成效顯著，經銷商的市場參與度和品牌認同感不斷提升。究竟這五個月中，曾表示將重心放在產品設計外，還會更加關注市場服務的天洋，承諾是否落地?經銷商又有怎樣的反饋?
改革落地，三大變化贏得經銷商認同
01、新兌現流程增強品牌認同感
費用兌現提速對經銷商來說是最為明顯的變化。重新梳理兌現流程后，現在要求每個項目結束后，各個城市經理必須將相關資料收集好，迅速寄送到大區品牌部，大區相關責任人隨即完成審核，并將電子版文件送往大區總經理處，在此完成電子審批，這一系列流程大約一周時間內完成�？偛吭谑盏綄徟暾埡�，不再規定集中審批時間，而是即到即審。按照新的兌現機制，過去需要2個月以上才能辦妥的事在15-30天內就能辦妥，讓經銷商的品牌認同感大大加強。
02、“云之家”拉動經銷商動銷
變數據博弈為“放養”對經銷商來說是最根本的轉變。不刻意追求短期內的銷售成果和業績增長，實實在在改變成為當前沱牌舍得的核心工作。為此，天洋沒有如同多數白酒企業一樣，把銷售任務懸在經銷商的頭頂上，而是對內部員工提出要求，由其協助經銷商共同完成市場銷售。為實現更高效地促進，沱牌舍得一方面將人員從過去的400人增加到1000人，另一方面則引入“云之家”個人管理系統，跟蹤每位人員的具體工作并規范其操作流程。如此，龐大的基層業務團隊配合嚴謹科學的管理手段，成為了完善終端網絡以及拉動經銷商動銷的有力組合，讓經銷商的市場參與度顯著提升。
03、廠商1+1模式開放縣級代理
在全新的沱牌舍得市場體系里，縣級經銷商也能拿下代理權成為最大的變化。此次沱牌戰略新品實行全國扁平化招商，采取“廠商1+1”運作模式，以區、縣為單位直供終端，實現產品最大限度的覆蓋終端，這樣有利于產品銷售工作落地，提升產品的競爭力。更為關鍵的是，新機制下的招商打破了以往區域大經銷商的產品壟斷現象，讓更多的客戶能夠參與到沱牌舍得的體系中來，尤其是專注于區縣市場運作者。
而由沱牌舍得承諾的產品盤點、回收、快速結算的“零風險退出機制”則讓經銷商沒有后顧之憂，同時也保證了市場的穩定，防止因為推出機制的不健全導致的竄貨行為。在廠商1+1模式推行后，經銷商的市場參與度和品牌認同感大大提升，尤其是不少有實力也有終端覆蓋能力的區縣級經銷商得以加入到沱牌舍得大團隊。
破除體制壁壘是改革的關鍵
01、決策提速 市場反應時間更快
天洋按照現代化企業的管理態勢，在沱牌舍得內部管理中引入集體管理體制，做到高效決策�，F如今，沱牌舍得的大部分方案都由公司領導和相關職能部門共同協商，根據市場情況采取頭腦風暴式的討論，并且需要及時解決的問題必須要在當天拿出方案。集體討論到深夜的情況這一原有體制下難以想象的場景如今成為了常態。
02、人才提速 立足未來團隊發展
天洋集團用立足品牌長期發展的新視角，正在著力構建一支富有活力和能力的團隊，希望有更多認同沱牌舍得理念、并且具備較強能力的各地才俊能夠加入到沱牌舍得團隊里來，并制定了在一年左右的時間將原有400人左右的市場一線隊伍提升到1000人左右。在人才引入的同時還注重人才的融合，一方面打破過去的小團隊意識，一方面要使新人與團隊融合。
03、雙重監察確保市場反應高效真實
在沱牌舍得的市場機制里，除了基層銷售團隊建設的加強，還有一支數量和市場相匹配的督導隊伍。這些監察人員與基層市場保持著密切聯系，將監督立足到消費者層面，并主要在員工執行力的監控、市場費用使用的審核、竄貨貨打假行為三方面發揮作用。
在此基礎上，沱牌舍得還配有一支獨立于沱牌舍得體系外的天洋總部督導團隊。這些來自天洋總部的督察獨自開展工作，平時跟沱牌舍得的團隊沒有接觸。他們根據市場情況會不定期的抽查，而這一切可能在區域市場完全不知情，或是沒有事先通報的情況下發生。從而確保了督察結果更加真實有效的，避免了以往“督而不察，察而不罰”的局面。
