2017年以來，白酒行業進入結構化增長周期，在茅臺帶動和消費者重口味轉變趨勢下，醬酒風口愈演愈烈。在此過程中，除茅臺以外的習酒、郎酒、國臺、金沙、珍酒、釣魚臺等業績出現高速增長，整個行業的醬酒品牌發展一派欣欣向榮。
但同時也隱藏著巨大的發展危機。一是時空錯位下供需背離(今天的醬酒消費需求規模是3～5年前的生產供給規模，今天的生產供給規模可能會大于3～5年后的消費需求規模，存在供過于求的潛在風險);二是商業紅利大于消費紅利，醬酒品牌過去2～3年的超高速增長，得益于商業數量規模的高速增長，存在乘數效應，商業擴張紅利結束，將進入常規增長狀態。
如何構建可持續增長模式，從單純招商增長進入供需一體的可持續增長?因陋就簡、由此及彼構建新的增長模式，是醬酒品牌當下需要思考和回答的問題，筆者基于咨詢項目服務經驗，思考和建議如下：
01、當前形勢下醬酒品牌從擴商到扶商增長邏輯轉變
過去5年，醬酒品牌在醬香消費需求擴張下，依托擴商實現的區域和商業高增長邏輯及模式：一是茅臺帶動醬香熱下的醬酒消費需求擴張;二是茅臺價格高高在上，醬酒消費需求擴張下的高性價比溢出性需求，給其他醬酒品牌留出巨大的替代性增長空間。茅臺產品結構呈現出“頭大腿粗腰細”的特點，在茅臺飛天和醬酒系列酒之間缺少400～1000元次高端價位產品，習酒的窖藏1988、郎酒的紅花郎、青花郎等均卡位于400～1000元的次高端，作為茅臺的替代性消費產品獲得高速增長，并且價格段從高向低傳導，帶動了國臺、金沙、珍酒、釣魚臺等品牌的快速擴張。
醬酒品牌在醬香消費需求擴張下，抓住次高端價格空檔的結構性機會，通過擴商實現規模擴張，同時依托規模擴張構建的品牌勢能反向助推擴商的規模和速度(關鍵增長邏輯是“區域增長和商業增長”)，實現遠超一二線名酒企業增速的超高速增長擴張。
未來3～5年，醬酒品牌在供給擴張競爭加劇下的新形勢和增長邏輯：
一是醬酒熱下，醬酒企業紛紛擴產能，外界資本大量涌入，醬酒的供給將會持續增長，供給擴張周期下，醬酒品類紅利將會從藍海競爭轉向紅海競爭;二是醬酒品牌擴張的商業紅利告一段落，從擴商增長邏輯，轉向單區域單商業面對濃/醬品牌“用戶爭奪”的擠壓式競爭增長。
總體上，未來的競爭和增長邏輯，將是“點對點、面對面”的用戶爭奪增長，持續給商業賦能，幫助其構建標準化、系統化、迭代化的用戶教育模式，持續擴大消費群體規模，把增長建立在C端。
02、醬酒品牌持續跨越50～100～200億規模，如何打造并賦能核心商業體系?
醬酒品牌的發展依賴于商業體系的建設，需要做好兩個方面：
優商，做好減法。醬酒品牌在擴張階段，商業能力參差不齊，發展到當前階段，亟需優化商業體系結構。需要做好減法，一是減少三類商業，有資金實力但無市場運營能力且亂價的經銷商，缺乏高端客戶資源和運營能力的經銷商，增長緩慢達不到廠家要求的小規模經銷商;二是減少商業配額或經銷權限，針對亂價或增長緩慢的經銷商，可以減少其銷售配額或經銷區域。
扶商，做好加法。一是構建新型廠商關系，從“管理”到“服務”，特別是在當前供不應求，醬酒品牌廠家面對經銷商話語權提升的情況下，廠家業務人員更應該提升認知水平，提高服務意識和服務能力;二是構建廠商一體化的面向高端消費群體的運營能力，扶持導向是從B端到C端，從渠道競爭轉向用戶競爭，基于用戶教育從好產品、好故事、好場景、好模式等各個維度，給經銷商提供賦能支持;三是從費用支持到運營賦能，摒棄簡單粗暴的增加費用支持，從運營到管理給予經銷商系統化的培訓和支持。
(注：針對經銷商不同發展階段，給予不同運營支持，提高精細化服務水平)
03、商業如何構建新型的“點對點、面對面“的用戶教育運營增長模式?
通過一個經銷商的發展案例，來闡明用戶教育的高增長模式：
(1)一個跨界經銷商的高增長背景：行業外經銷商，跨界入行，2019年開始做酒。銷量：2020年，銷量達到1400萬元;2021年第一季度，銷量超過1400萬元，全年預計將大幅增長。產品：主銷3款產品，1308(2308元/瓶),1955(1050元/瓶),1975(450元/瓶)。
(2)高增長是如何實現的?路徑一：體驗館，打造極致體驗場景體驗館打造跨過餐飲品鑒、場景參觀等競爭階段，通過打造極致體驗服務，提升客戶對品牌和產品的強體驗/強認知，形成持續性的購買。
路徑二：團購型煙酒店的營銷化職能改造限店：每個區域限定煙酒店數量。例如**市區共200家店，其中100家為簽約店。渠道分級：不按銷量分級，按氛圍和合作程度兩項指標分級。例如三級終端+五星店鋪。產品配額：高端產品采用配額制，且連續提價。例如超高端產品1308、高端產品1955采用配額制。渠道賦能：給煙酒店老板賦能。要想教育用戶，先要改造渠道。
路徑三：教練團隊，用戶教育是主業、賣酒是副業人人都有四證：業務員要求考取體驗師證、團購師證、品牌師證、品酒師證，多考一個證，每月工資加200元。技能培訓：把培訓當酒喝，把學習當飯吃。培訓很專業，課外學習+課內學習。薪酬考核：以用戶培育為主，銷量只占一小塊。比如，體驗、話術、傳播、業務、團購。
路徑四：用戶運營，通過會員俱樂部開展用戶運營活動
(如A品牌高端會員俱樂部運營體系，開展一系列消費者運營互動活動)
以用戶教育理念為指導，在做好產品的基礎上，完成場景和話術創新、團購型煙酒店的營銷化職能改造、內部業務隊伍和外部商業隊伍的教練團隊打造、用戶運營活動體系打造等完成營銷模式的系統創新。
總體上，在當前醬酒品牌增長邏輯和模式發生轉變的新形勢下，需要從招商到扶商，構建新型廠商關系，打造面向C端運營的廠商一體化運營能力，最終構建一個廠商店三位一體的產業化組織，讓企業作為產業中資源分配的主導者，真正把資源分配給消費端，通過好產品、好故事的創新，走進消費者生活方式，解決消費者痛點，從而讓業績增長牢牢地扎根在消費者身上，形成可持續發展的模式，由此打造出跨越產業周期的成長模式，在下一輪行業發展階段贏得競爭優勢。(作者系北京君度卓越咨詢有限公司合伙人)(原標題：風口下，醬酒品牌業績增長如何避免“一陣風”?)
